Para evaluar qué tan efectiva está siendo nuestra estrategia, empecemos por reconocer que estrategia es una práctica y disciplina en vez de ser algo planeado o estático. En esencia, estrategia es escoger. La estrategia debe ser adoptada como un comportamiento al interior de la empresa, particularmente por sus fundadores y líderes, no debe considerarse como un proceso rígido. El fin último de la estrategia es alcanzar y mantener un posicionamiento único y diferenciado dentro de mi industria o nicho de manera sostenible para servir mejor a mis clientes.
“La esencia de la estrategia está en decidir qué es lo que no debes hacer” – Michael Porter
Las dinámicas de los mercados y las tendencias que afectan la forma de hacer negocios para pymes, startups o grandes empresas, demandan un pensamiento crítico más agudo y más ágil al implementar las decisiones e iniciativas escogidas. Por lo anterior, creemos firmemente que crear, mantener y crecer una empresa hoy en día, se basa fundamentalmente en el concepto de “Shared Value”; generación de impacto económico, ambiental y social.
Considerando lo anterior, y con base en el concepto principal del libro “Playing to Win – Roger Martin, A.G. Lafley”, existen 5 preguntas importantes para evaluar la claridad de nuestra estrategia y conocer qué debemos ajustar para acelerar los resultados empresariales:
1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? (propósito y visión)
Esta pregunta busca responder en gran medida cuál es nuestro propósito como empresa. Si no tenemos un propósito claro, será muy complejo poder superar momentos retadores en el futuro; el propósito sirve principalmente para generar foco y alinear a aquellos actores internos y externos de la empresa. El propósito debe ser claro, corto (1 o 2 frases máximo) y debe exponer la razón de ser de la empresa que está más allá de generar beneficios económicos, debe responder por qué hacemos lo que hacemos. Aunque el propósito en sí mismo no cambia, inspira cambios. Por otro lado, es relevante definir el futuro o estado deseado de la empresa, su visión, hacia dónde vamos. La visión relaciona más el cómo ideamos y pensamos el futuro de la empresa, si el éxito fuera un lugar, ¿cómo sería?
“Las personas no compran lo que haces, las personas compran el porqué lo haces” – Simon Sinek
Ejemplos de propósito:
- Disney: Hacer feliz a las personas.
- IKEA: Crear un mejor día-a-día para muchas personas.
- Harley Davidson: Cumplimos sueños de libertad personal.
- Google: Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
- Tesla: Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.
- STE: Impulsar la vida de las personas a través de los negocios.
Algunas preguntas que ayudan a encontrar el propósito de la empresa y saber porqué hacemos lo que hacemos: ¿Por qué se levantan todos los días a trabajar? ¿Qué diferencias quieren hacer en el mundo? ¿Qué beneficios quieren dejarle al mundo con la idea de negocio /empresa/productos o servicios que ofrecen? ¿De qué se perdería el mundo si la empresa no existiera? ¿Qué los motiva más allá del dinero? ¿Por qué somos importantes para nuestros clientes, empleados, proveedores, sociedad, medio ambiente? ¿Por qué alguien debería o quisiera dedicarle tiempo, energía, pasión a la empresa?
2. ¿Dónde jugar/competir?
¿Cómo crear valor a través de diferentes industrias y negocios? ¿Dónde decidimos jugar? – Esta segunda sección se relaciona directamente con estrategia corporativa. Analizar y reconocer la incertidumbre y retos globales que han acelerado la necesidad de cambio en las economías e industrias forma parte importante en la definición de dónde nos queremos posicionar.
La estrategia corporativa debe establecer los escenarios en los cuales es más importante “jugar” (participar) y la razón de estar allí. Este nivel de estrategia permite entender cuáles son las fortalezas de la empresa, qué capacidades debo desarrollar y cómo pueden ser utilizadas para apalancar el crecimiento en el largo plazo. Naturalmente, la estrategia corporativa debe responder:
- Mercados: ¿En qué industria, ubicación geográfica, segmento, nicho voy a jugar?
- Clientes: ¿A quién voy a servir? ¿Qué problema resuelvo? ¿Para quién?
- Solución: ¿Con cuáles productos o servicios entraré o estaré en ese mercado? ¿Qué canales de adquisición tendré?
Algunos frameworks relevantes para implementar en este nivel pueden ser el análisis de la cadena de valor de la industria y ver dónde puede estar el gap de interés, un análisis SWOT (DOFA) para considerar elementos internos y externos que impacten el futuro de mi empresa.
Algunas preguntas importantes que nos ayudan a definir la industria y mercado en el cual queremos estar: ¿Qué tendencias están sucediendo y sucederán en el futuro que afecten la forma en la que la gente vive, aprende, trabaja, interactúa, se comunica, se transporta, etc.? ¿Cómo las industrias están siendo transformadas/afectadas por nuevas tecnologías y avances como Blockchain, Web 3.0, IoT, Metaverso, Cryptocurrencies, NFTs, Big Data, AI & Machine Learning, RPA, Cyber Security, 5G, VR & AR, entre otras? ¿Cuáles son los SDGs (Sustainable Development Goals) que considero más relevantes? ¿Cómo puedo conectar mi empresa con 1 o más SDGs? ¿Vemos una oportunidad (gap) grande y no atendida en el mercado? ¿Dónde? ¿Hay gran espacio para crear valor para los clientes y resolver al menos 1 problema grande? ¿Qué Industria/nicho de mercado está teniendo una transformación importante? ¿Cómo mis fortalezas empresariales y personales se unen con las oportunidades identificadas?
3. ¿Cómo ganar?
Cuando ya hemos definido claramente en dónde vamos a competir, teniendo en consideración las soluciones, productos o servicios que idealmente voy a potenciar junto con los objetivos establecidos, entonces es momento de analizar cómo voy a ganar; y no únicamente con un enfoque de competencia, sino más bien con un enfoque en el cliente. Esto nos indica cómo posicionarnos en el mercado y cómo empezar el camino hacia la construcción de una o más ventajas competitivas que nos hagan diferentes y mejores para los clientes.
Hacer estrategia significa, en gran medida, realizar “Hard Choices” y esto tiene que ver principalmente con decisiones difíciles de tomar por el impacto que tienen para la empresa en el futuro. Por ejemplo: ¿Debo competir por precio y generar eficiencias en costos? ¿Debo competir con innovación y precio premium? ¿Debo desarrollar nuevos servicios o productos (SAAS, Ecommerce, una App, una plataforma propia, etc)? ¿Debo buscar nuevos mercados? ¿Con qué productos debo expandirme? ¿A dónde? ¿Debo tercerizar una parte clave de mi operación? ¿o no? ¿Qué modelo de negocio funciona mejor?, entre otras. Para definir mejor cómo ganar, debemos responder:
- Análisis Competitivo: ¿Cuál son los jugadores más relevantes? ¿Cuál ha sido la clave de su crecimiento? ¿Qué pueden mejorar?
- Ventaja Competitiva: ¿Cómo puedo mejorar el servicio o producto existente? ¿Cómo puedo hacerlo más barato? ¿Cuáles factores me permitirán hacerlo? ¿Qué me hace diferente/único en el mercado?
- Propuesta de Valor: ¿Cuál es el valor que prometo entregar al cliente para que escoja mi solución hoy y mañana? Para redactar la propuesta de valor de manera simple se puede utilizar la siguiente estructura: En (Nombre de la empresa) ayudamos a A a lograr B sin C a través de Z.
A= Segmento/Nicho específico.
B= Resultado específico o Jobs-to-be-done.
C= Aliviando un dolor específico o Customer Pain.
Z= El producto/servicio o solución específica de mi empresa.
Algunas preguntas que nos ayudan a saber cómo competir y ganar son: ¿Estoy haciendo más de lo mismo? ¿Cómo mi solución es diferente a las demás? ¿Mis clientes están dispuestos a pagar más por lo que ofrezco? ¿Las soluciones de mi empresa involucran una tendencia de mercado? ¿Mis productos o soluciones están efectivamente ligados al propósito de la empresa? ¿Estoy innovando verdaderamente? ¿Estoy considerando el timing del mercado para implementar mi solución? ¿Están verdaderamente listos para adoptarla con éxito?
Es relevante hacer un énfasis especial en que la planeación estratégica tal y como la hemos conocido, debe cambiar y de hecho está cambiando. La estrategia en sí, al ser entendida como un comportamiento y disciplina y no como un proceso rígido, entonces da lugar a adoptar metodologías más ágiles y de experimentación constante con el mercado – un approach que las startups particularmente conocen mejor que las empresas un poco más tradicionales, pero que es necesario que empiece a suceder cada vez más en todos los tipos de empresas.
Finalmente, lo importante de esta sección es que todas las decisiones que se tomen, sean consideradas estratégicas, en pro de ser diferentes y tengan una fuerte validación con el mercado – clientes que estén dispuestos a pagar por estas soluciones o mejoras. Para esto, y como ya muchos conocen, existen metodologías relevantes como Lean Startup y frameworks de modelos de negocio como el Business Model Canvas, que son herramientas que permiten plasmar de manera estructurada, ideas empresariales buscando una mejor toma de decisiones en pro de los clientes, sociedad y medio ambiente.
4. ¿Qué capacidades core y recursos necesitamos?
Cuando analizamos y definimos en primera instancia cómo vamos a ganar y a resolver un problema grande en el mercado, entonces debemos ocuparnos en conseguir los recursos necesarios y construir aquellas capacidades consideradas “core” o relevantes para empezar a crecer como empresa y a soportar las estrategias escogidas.
Una capacidad “core” soporta la ventaja competitiva de la empresa, es decir, ayuda en gran medida a que los clientes adopten y se mantengan con mi solución en el tiempo. Es eventualmente una combinación de recursos y capacidades que me ayudan a ser diferente en el mercado. Por ejemplo, tiempo de entrega, innovación, alta adopción tecnológica en los procesos, optimización en la cadena de producción para productos más baratos, desarrollo de algoritmos para nuevos productos o servicios de software, estructura organizacional plana (depende del caso), diseño de producto, marketing de contenido, creación de comunidades en RRSS, etc.
Se debe trabajar día a día por desarrollar y fortalecer las capacidades core de la empresa para resolver de mejor manera el/los problema/s de mi cliente o segmento objetivo. El liderazgo del fundador o dueño de empresa es determinante para alinear e impactar a todos los grupos implicados (clientes, proveedores, trabajadores, entidades, ambiente, sociedad, entre otros). Lo que desarrollamos como estrategia en este punto debe estar soportada por objetivos claros y métricas para medir el éxito, debo saber si estoy o no en la dirección indicada.
“Los mejores líderes son aquellos que empoderan a los demás” – Bill Gates
5. ¿Qué sistema/s y estructura necesitamos?
El sistema de gestión empresarial, la estructura y un liderazgo ejemplar es lo que va a conectar lo interno (equipo de liderazgo, trabajadores, solución) con lo externo (clientes, proveedores, ambiente). En este punto es cuando las habilidades de ejecución estratégica juegan un papel fundamental para la empresa. Debemos reconocer que los planes nunca salen al pie de la letra, sin embargo, el hecho de no tenerlos aumenta enormemente las posibilidad de fracaso o de no cumplir con los objetivos ni visión establecida.
Para ganar, debemos establecer sistemas y estructuras que permitan medir la efectividad de la estrategia. Parte de lo que se debe responder en esta sección es ¿cómo conformar los equipos de trabajo? ¿metodologías de trabajo? ¿indicadores de gestión y medición?, planes operativos, presupuestos, etc.
Conclusión
Hacer estrategia es una práctica que busca responder principalmente: dónde jugar y cómo ganar. Cuando pensemos en qué tan buena o efectiva está siendo nuestra estrategia, volvamos a revisar cada una de estas preguntas y analicemos dónde puede haber un espacio en blanco o falta de claridad. Recordemos que lo importante es hacer que las cosas sucedan, que se hagan realidad. En ese sentido, nuestro tiempo como líderes de empresas debe estar destinado a 2 actividades principales: 1. Desarrollar constantemente el pensamiento estratégico, ejecutando de manera ágil y efectiva. 2. Aumentar nuestra capacidad de liderazgo para formar equipos de alto rendimiento.